El Toyotismo

Toyota en Japon Desarrollo de la Industria automotriz en el siglo XX

Toyota en Japon
Desarrollo de la Industria automotriz en el siglo XX

La compañía japonesa Toyota: Japón, más que cualquier otro país, es capaz de desafiar la preponderancia de la Gran Empresa de los Estados Unidos, y Toyota tipifica la fuerza de ese desafío, ya que actualmente es el mayor productor de coches fuera de los Estados Unidos. En 1971 Toyota fabricó 1,4 millones de unidades, y Nissan-Datsun 1,1 millones. En comparación, British Leyland fabricó en 1971 unos 0,85 millones de vehículos.

La historia de Toyota es la historia de Sakichi Toyoda y su hijo, Kiichiro. En 1926 Sakichi formó una empresa para comercializar su invento: un telar automático. Tras vender los derechos del telar, cede el dinero a su hijo que crea, en 1937, Toyota Motor.

Toyota ha crecido gracias a la genialidad de uno de los más importantes inventores del Japón, Sakichi Toyoda. Toyoda diseñó los que, 40 años antes, fueron los telares textiles automáticos más perfeccionados del mundo. Su compañía, denominada Toyoda Automatic Loom Works, recibió 100.000 libras en 1929 de una compañía de Lancashire como pago por los derechos para fabricar en Inglaterra los telares Toyoda y, con este dinero, Toyoda se lanzó a la tarea de organizar una división automovilística en su compañía. Tras una intensa investigación, Toyoda juzgó que las perspectivas eran buenas para la fabricación de coches pequeños con vistas al mercado interior y nombró responsable del nuevo proyecto a su hijo Kiichiro. (imagen izq.)

Así, en 1896, desarrolla un telar automático que tiene la capacidad de detenerse inmediatamente cuando se produce una falla en la tela. El éxito de este invento enseguida es reconocido por la compañía exportadora Mitsui, que firma un contrato para comercializar los telares de Toyoda. Las máquinas diseñadas por Toyoda cuestan la décima parte de los telares fabricados en Alemania y la cuarta parte de los telares franceses.

Hacia 1935 estuvieron listos los primeros prototipos. Kiichiro envió a uno de sus ingenieros a los Estados Unidos para que estudiase las técnicas de producción en serie; de esa forma, podrían ser adoptados los últimos métodos de producción en cadena. Al llegar a Detroit, el ingeniero decidió ir a la fábrica Packard porque esta compañía había organizado visitas con guía por la fábrica. El hombre de Toyoda, sin levantar sospechas, se mezcló tranquilamente durante varios días entre los turistas. Cada tarde, en la habitación de su hotel tomaba notas y hacía bocetos. Luego regresó al Japón con esa información en la que se basó la primera planta de montaje de Toyoda.

Hacia 1937, la división automovilística ya era lo suficientemente grande para ser reorganizada como compañía independiente y fue entonces cuando se le cambió el nombre por el de Toyota. En japonés, la palabra Toyoda requiere diez trazos con la pluma, y Toyota solamente ocho. Esto nos inclina a pensar que se trató, de una primera muestra de mayor productividad, aunque la explicación que se dio fue la de que el número ocho era considerado más favorable por la familia Toyoda.

Pronto Japón se vio envuelto en la guerra y con él, naturalmente, la incipiente Toyota Motor Company. Después de la guerra, la economía japonesa atravesó un largo y profundo bache y, en 1949, la restrictiva política monetaria aplicada por las autoridades estadounidenses de ocupación llevó a la empresa al borde de la quiebra. Continuamente Toyota tenía problemas de liquidez, ya que las restricciones de crédito hacían que muchos propietarios de coches Toyota, que los habían comprado a plazo, no pudiesen atender los pagos.

Toyota lanzó al mercado su primer auto pequeño, el Modelo SA, en 1947. La producción de autos fuera de Japón comenzó en 1959 en una pequeña planta en Brasil, y continuó con una creciente red de plantas en todo el mundo.

La firma fue rescatada gracias a una importante reorganización que se efectuó bajo la dirección de dos grandes bancos japoneses, el Mitsui y el Tokai. La compañía fue escindida en dos panes: la división de producción (Toyota Motor Company) y la división de marketing (Toyota Sales Company). El esquema salvó la empresa al proporcionarle capital de explótación para la diyisión de producción. El capital procedía de las “ventas” de coches Toyota a la compañía de marketing, que los pagaba con pagarés que el Banco de Japón aceptaba redescontar.

Desde aquel momento, Toyota ha crecido casi ininterrumpidamente. Es el mayor productor de coches de Japón, y Japón, que ha tenido una tasa de crecimiento del 20% en los últimos años, es él mercado automovilístico de más rápido desarrollo en el mundo industrializado. Las importaciones de coches Toyota para el mercado norteamericano han aumentado enormemente a partir de 1962. En 1966, 20.000 Toyotas eran absorbidos por el mismo; en 1969, 125.000. Esto ha hecho de Toyota la única compañía, a excepción de Volkswagen, que ha vendido más de 100.000 coches en los Estados Unidos en un año; en l969, Toyota contribuyó con un 11% en el total de coches importados en los Estados Unidos. Y en la actualidad, se ha adelantado a sus rivales europeos en los Estados Unidos: Fiat, Volkswagen, Renault y British Leyland.

Los productos Toyota alcanzan importancia internacional durante la década del sesenta, cuando se radican grandes instalaciones técnicas y de desarrollo en los Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido.

Toyota, fabricante de coches de más rápido crecimiento del mundo, vende en el extranjero alrededor de una cuarta parte de su producción total. Esto hace que sea la empresa que obtiene mayor cantidad de divisas en Japón, aunque la compañía depende mucho menos de las exportaciones que algunos de sus competidores europeos. Alrededor de un 40% de la producción de Fiat y más de un 70% de la de Volkswagen van al exterior, lo que subraya la prosperidad y la riqueza del mercado interior japonés.

El principal factor del éxito de Toyota es la prosperidad general del mundo que ha durado largo tiempo después de la guerra. Por otra parte, la tasa de crecimiento que ha conocido la economía japonesa ha sido excepcional, lo que, unido a las características de un mercado altamente proteccionista como el suyo, ha contribuido a formar un contexto idóneo para el desarrollo de las grandes compañías de negocios. Pero Toyota no se ha limitado a dejarse llevar por el pleamar de la prosperidad; ha desplazado a sus rivales. En los mercados mundiales, los coches Toyota han irrumpido en un sinfín de nuevos países.

En Japón, Toyota ha incrementado sin cesar su participación en un mercado en plena expansión. El secreto, del éxito de Toyota reside, aparentemente, en la habilidad y en la previsión de sus dirigentes. En aspectos tales como la investigación de mercado, ventas, ingeniería de producción, finanzas y relaciones laborales, sus dirigentes poseen un brillante palmarés de éxitos, incluso silos comparamos con lo que sucede habitualmente en Japón. Toyota, lo mismo que todas las empresas automovilísticas japonesas, no cuenta con una tradición prolongada y opresora. La industria automovilística japonesa no se creó hasta los años treinta, y hasta los años sesenta no traspasó el umbral de la gran producción masiva. Por consiguiente, la iniciativa y la flexibilidad se han manifestado con mayor fuerza que en las empresas más antiguas.

Desde el principio, Toyota se lanzó al exterior en busca de ideas sobre los conceptos de estilización y diseño. Era posible beneficiarse de la dilatada experiencia occidental y adoptar la tecnología más moderna y eficiente. Además, la adopción del estilo y del -concepto de lujo occidentales ha supuesto para los coches -japoneses la inmediata aceptación en los mercados más importantes del mundo. En contraste, las industrias europeas y estadounidenses son muy antiguas, y muchas de ellas han heredado tradiciones de producción y de dirección que a veces han obstaculizado su progreso. Cabe preguntarse si, con el tiempo, aparecerán en Japón’ problemas similares, pero por ahora esta interesante cuestión es una incógnita.

Toyota no solamente ha crecido en tamaño, sino también en prosperidad. En 1969, la rentabilidad de las inversiones se elevó al 22,2%, con lo que Toyota se convertía en la más rentable de todas las grandes firmas automovilísticas. La rentabilidad de General Motors fue del 17,18% y la de Nissan del 18,4%. La productividad de Toyota fue igualmente mayor que la de cualquier compañía importante. En 1969, las ventas por empleado alcanzaron la cifra de 44.000 dólares, mientras que en General Motors la cifra fue de 30.000, en Nissan de 24.000, y en Volkswagen de 20.000. Además, en los últimos años la productividad se ha incrementado a un ritmo que oscila entre el 15 y el 20% anual.

Toyota tiene el honor de ser considerada la empresa automotriz más admirada del mundo. Es líder indiscutible del mercado en Japón y Asia,  es también la marca de vehículos no-americana que mejor se vende en los EE.UU., y la marca japonesa líder en Europa.

La eficacia de Toyota estriba en varios factores. Uno de ellos es la novedad de sus instalaciones. Todos los automóviles producidos en las enormes fábricas que la firma tiene en Nagoya, que sobrepasan la cifra de 40.000 obreros, son hechos en plantas inauguradas a partir de 1959. Al mismo tiempo, Toyota adoptó rápidamente avanzadas técnicas de producción,, y los ordenadores electrónicos se han ido incorporando con gran profusión en todas las operaciones.

Toyota ocupa, asimismo, una posición envidiable en lo que se refiere a las relaciones laborales, con huelgas de importancia prácticamente inexistentes desde 1959. Hasta cierto punto, la devoción que profesan los obreros de Toyota a su empresa es una característica de toda la industria japonesa, pero, una vez más, Toyota ha sabido hacerlo mejor que otras compañías japonesas.

Fred Taylor el taylorismo en el capitalismo Organización Científica

Fred Taylor el taylorismo en el capitalismo
La Organización Científica

El desarrollo del capitalismo promovió un avance incesante de las técnicas productivas y de la ciencia aplicada al desarrollo industrial. Las empresas que competían entre sí por controlar los mercados, buscaban reducir sus costos de producción.

El avance tecnológico, nuevas máquinas, medios de transporte más veloces y el uso de la electricidad permitía abaratar los costos; también influía en éstos la forma de organizar las tareas dentro de las fábricas. Los primeros pasos consistieron en la imposición de una disciplina muy severa y en una mayor división del trabajo, para que cada obrero realice unas pocas operaciones de manera repetida.

El deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de la industria llevó al ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor (1856 – 1915) a realizar un estudio minucioso de las tareas fabriles. Su objetivo era eliminar los movimientos inútiles y establecer, por medio de cronómetros el tiempo necesario para realizar cada tarea específica. A este método se lo llamó organización científica del trabajo o taylorismo.

Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de organización del trabajo eran las siguientes:

1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hábiles en la ejecución del trabajo por analizar.

2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que emplea.

3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.

4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.

5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor los materiales más útiles.

La aplicación del sistema de Taylor provocó una baja en los costos de producción porque significó una reducción de los salarios. Para estimular a los obreros a incrementar la producción, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la utilización del sistema de Taylor.

Para que el sistema ideado por Taylor funcionara correctamente era imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados en sus tareas. Así se conformó un grupo especial de empleados, encargado de la supervisión, organización y dirección del trabajo fabril.

Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto tiempo le dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de la competencia en el mercado.

Los resultados del método taylorista

Taylor estaba convencido de que el aumento de la productividad que se lograría con su método abarataría el costo de los productos, favoreciendo la posición de la industria norteamericana en el mundo y mejorando el nivel de vida de los trabajadores. Procuraba aprovechar al máximo los tiempos de trabajo, combatiendo las tendencias al ocio y los «tiempos muertos» en la fábrica, es decir, aquellos espacios de tiempo en los que no se estaba produciendo nada.

Taylor confundía en muchos casos el aumento de la productividad (que se puede lograr de muchas maneras) con la mera intensificación del ritmo de trabajo. Consideraba que las herramientas de trabajo, como las máquinas, debían ser sencillas y fáciles de usar para que los trabajadores pudieran aprender rápidamente a manejarlas.

Para Taylor, la división del trabajo dentro de la fábrica debería llevarse al máximo: cada trabajador tendría una tarea específica, cuyos tiempos estarían cuidadosamente cronometrados. El proceso de trabajo sería planificado en las oficinas de la empresa, luego de estudiar cada aspecto del proceso de producción.

Taylor no consideraba que pudieran haber entonces conflictos entre obreros y patrones, ya que creía que ambos coincidirían en mejorar la producción y las remuneraciones, y por lo tanto no veía la necesidad de existencia de los sindicatos para defender a los trabajadores. Su método estaba diseñado para premiar naturalmente a aquellos que más rindieran y castigar a los que no cumplieran con los objetivos fijados por la dirección «científica» de la empresa.

Impacto del taylorismo en la economía mundial

Las innovaciones en la forma de organización fabril que propuso Taylor fueron adoptadas en numerosas empresas industriales en los Estados Unidos y, posteriormente, en Europa.

Estos cambios significaron una modificación en las relaciones laborales y en la forma de producir, que se volvió más eficiente pero, al mismo tiempo, más deshumanizada, ya que los ritmos de trabajo intensos y repetitivos repercutieron desfavorablemente en la salud y la motivación de los trabajadores.

No siempre la aplicación de los métodos tayloristas fue acompañada por su recomendación en cuanto a mejorar las remuneraciones de los asalariados, o permitirles el descanso necesario – durante y después de la jornada laboral – para que repusieran adecuadamente sus energías.

Por otra parte, el taylorismo dejó de lado la importancia que tiene, para quien trabaja, el realizar una tarea que sea entretenida y variada.

En ningún momento se contemplaron los efectos psicológicos que se producirían a partir de la estandarización del trabajo, así como el impacto de la rutina y el aislamiento del trabajador en relación con sus compañeros durante la larga jornada laboral.

El taylorismo no procuraba aprovechar los conocimientos y la creatividad de los trabajadores para mejorar la producción, ya que eso quedaba en manos de los expertos – administradores, ingenieros y capataces – que estudiaban científicamente cada tarea y establecían una rutina rigurosa, que debía ser cumplida de manera casi automática por los operarios.

Las modernas formas de gestión empresarial han dejado de lado algunas de las ideas de Taylor, buscando la participación creativa de los trabajadores y la formación de equipos en los cuales las tareas se realizan en forma rotativa.

Se adoptó un sistema más perfeccionado de remuneración diaria […] que consistía en pagar en función de la cantidad y la calidad de lo que se producía. Al cabo de un tiempo relativamente corto el supervisor estimuló la producción de todas las trabajadoras aumentando el sueldo de las que producían más y mejor y reduciéndolo a las que se mostraban inferiores a las otras. Finalmente, despidieron a las obreras cuya lentitud y falta de atención era incorregible.

También se hizo un estudio detallado con un cronómetro del tiempo necesario para hacer cada operación. Se escogió la forma más sencilla de ejecutarlas para eliminar todos los movimientos lentos o inútiles y reunir en una secuencia los más rápidos y los que permitían una mejor utilización de los instrumentos y de los materiales. Este estudio demostró que las trabajadoras perdían charlando una parte considerable de tiempo.

Se les impidió hablar durante las horas de trabajo colocándolas a una distancia considerable. Las horas de trabajo fueron reducidas de diez y media a nueve y media y luego a ocho y media […].

Se introdujo también el trabajo a destajo y cada hora se informaba a las trabajadoras si su ritmo era normal o si iban atrasadas. Los resultados finales de este sistema fueron los siguientes:
a) 35 obreras hacían el trabajo que antes realizaban 120.
b) Las obreras ganaban 35,5 francos por semana en lugar de los 17,5 anteriores.
c) Se trabajaban ocho horas y media en lugar de diez y media.
d) La precisión en el trabajo había aumentado un tercio.

TAYLOR, F. W. La direction des ateliers.

«En 1903, cuando la Ford Motor Company fue fundada, la construcción de automóviles era una tarea reservada para los maestros de oficios que habían recibido su entrenamiento en los talleres de bicicletas y carruajes de Michigan y Ohio. […] Para 1925 había sido creada una organización que producía casi tantos carros en un solo día como los que habían sido producidos al principio de la historia del Modelo T, en un año entero.»

 

Harry Braverman, Trabajo y capital monopolista.

AMPLIACIÓN DEL TEMA:

El señor Taylor declara que, por cada persona que está recargada de trabajo, hay cientos que, de intento, trabajan menos de lo que les corresponde. Creyendo que el aumento de velocidad en la producción procura a la larga más trabajo para más hombres, ha planeado un sistema científico de «aceleración» de cada clase de trabajo, que ha tenido aceptación en todo el mundo civilizado. Ya en América muchos miles de obreros trabajan siguiendo este sistema, que les hace aumentar un 30 por 100 su salario, y uno de los decanos de la Universidad de Harvard afirma que el régimen «científico» como es llamado el sistema de «aceleración» de Taylor, promete ser el más importante avance de la industria, desde la introducción del sistema de factorías y de la maquinaria de vapor.

Taylor empezó su vida como jornalero no especializado en los talleres de la Compañía Siderúrgica Midvale en Filadelfia, pero pronto fue ascendido al cargo de capataz. Entonces, ideó su nuevo sistema, y, en 1898, fue llamado para reorganizar los trabajos de la Compañía Siderurgia Bethlehem. En este tiempo había reunido a su alrededor un pequeño, pero eficaz estado mayor de técnicos, y, bajo su dirección, atacaron el problema de los obreros no especializados. Había allí unas 80.000 toneladas de hierro en lingotes, agrupadas en pequeñas pilas, en un campo cerca del ferrocarril, y un equipo de 75 hombres, bajo la dirección de un excelente contra maestre, cargaba el hierro en los vagones.

Cada lingote pesaba alrededor de 41 kilogramos y medio, y el equipo cargaba los vagones a razón de 12 toneladas y media por hombre y día. Esto suponía una marcha en el trabajo no inferior al promedio general de aquella época. Pero Taylor y sus ayudantes empezaron a llevar los lingotes ellos mismos y a estudiar la manera como trabajaba el equipo, llegando a la sorprendente conclusión de que un cargador de primera clase debía transportar 47 toneladas en vez de 12 y media.

Viendo que un hombrecillo del equipo andaba un kilómetro y medio hasta su  casa después del trabajo, casi tan descansado como venía por la mañana, le preguntaron si quería ganar un dólar setenta y cinco. Naturalmente, aceptó. Entonces uno de los ayudantes se puso junto al hombrecillo, reloj en mano, y dirigió todos sus movimientos. «¡Ahora coja un lingote y marche! ¡Ahora siéntese y descanse! ¡Ahora ande! ¡Ahora descanse!» Así continuaron, las indicaciones para que el hombre trabajara regularmente al máximo de velocidad, y después diese regularmente a todos sus músculos un descanso completo.

Al fin de la jornada había cargado 47 toneladas y media, y regresaba a su casa tan descansado como siempre. Se fue así escogiendo obrero tras obrero y se les hizo transportar los lingotes a razón de 47 toneladas y media por día, hasta que todos los lingotes fueron transportados a esta velocidad, y todos los del equipo recibieron el 60 por 100 más de jornal que otros obreros de los contornos.

Debe observarse, sin embargo, que únicamente un hombre de cada ocho era capaz de trabajar a la gran velocidad establecida por los directores técnicos. Los otros siete fueron despedidos y substituidos por otros nuevos. Este procedimiento duro de selección de capacidad humana es una importante característica del nuevo sistema de eficacia industrial. Es cierto que en los talleres de la Compañía Siderúrgica Bethlehem los hombres que eran despedidos, inmediatamente eran empleados en otras tareas, y la Dirección sostenía que la separación de estos hombres de un trabajo para el cual eran ineptos era un beneficio para ellos, porque así podían prepararse para otras tareas en las cuales ganarían permanentemente jornales superiores. Pero parece posible que si los principios de la dirección científica fuesen aplicados universalmente, la gran multitud de trabajadores, naturalmente lentos, tendrían gran dificultad en alcanzar una preparación, por baja posición, que les fuera asignada por los técnicos. Por esta razón ha habido huelgas en Norteamérica contra el sistema de selección.

A esto siguió la supresión del método de trabajo por equipos o grupos. En efecto, Taylor y sus ayudantes pretenden que, cuando un hombre trabaja en cuadrilla, la eficiencia individual decrece hasta quedar por debajo de la del peor hombre del grupo, y que los obreros pierden su ambición e iniciativa cuando se les pone en rebaño, en vez de ser tratados como personalidades independientes.

Por eso, en los talleres de la Compañía Siderúrgica Bethlehem, no consienten que trabajen más de cuatro obreros en cada grupo. Allí no había capataz o vigilante para forzarlos a llegar a cierto nivel; cuando su obra estaba hecha es cuando eran juzgados. Allí no había disputas ni regaños, la obra respondía por sí sola. Cada palero, por ejemplo, tenía que cargar un vagón en cierto tiempo. Hacía la obra de cuatro hombres sin fatiga excesiva y recibía un 60 por 100 de su salario de aumento. De este modo 140 paleros hacían el trabajo para el cual antes se precisaban 600. Así, a pesar del aumento del jornal individual, la compañía ahorró 80.000 dólares en un año solamente en los muelles de carga. Se proveyó a los paleros de nuevos tipos de palas, cuidadosamente estudiadas, para los distintos trabajos en que habían de utilizarse, con el resultado que podían palear 59 toneladas diarias, en vez de las 16 que lograban, según el antiguo sistema de equipos.

Cada clase de obreros fue puesta bajo las órdenes de los directores técnicos, y cuando quedó terminada la tarea de «acelerar» toda la producción de la gran fábrica de acero, la mayoría de los obreros había ahorrado dinero viviendo mejor que antes. Eran todos prácticamente abstemios, porque ninguno, dado a la bebida, podía seguir la nueva marcha del trabajo.

Lo más esencial del sistema de «aceleración» es lo remunerador que resulta, tanto para los patrones como para los empleados. Taylor aplicó sus nuevos principios a una asombrosa variedad de industrias: a la albañilería y a la circulación de los ferrocarriles, a los talleres de maquinaria y a las obras de hormigón. En todos los casos aumentó los jornales y disminuyó el coste de la producción, llegando a demostrar que considerado exclusivamente desde el punto de vista del negocio, es ventajoso proporcionar a los obreros buenas viviendas, ambiente agradable y medios de recreo gratuitos. El señor Taylor pretendía que no perjudica en nada la constitución del hombre su procedimiento para aumentar la velocidad del trabajo. (¿¿¿…???)

Procuró no recargar nunca de trabajo a los hombres sobre los cuales experimentaba hasta el punto de disminuir la duración y la permanencia de su capacidad de trabajo continuo a una marcha mas rápida de la que es común en la civilización moderna. Desde luego, queda por ver si el nuevo sistema industrial dejará en condiciones de vigorosa vejez a los hombres que comienzan a trabajar jóvenes.

El señor Taylor hizo, por otra parte, un estudio de los movimientos necesarios en toda clase de trabajo, y procuró eliminar todos los que son inútiles en el modo tradicional de hacer una cosa, proyectando instrumentos perfeccionados que aligeren el esfuerzo del obrero. Desde cierto punto de vista, parecía querer establecer velocidades máximas en la producción y procurar mantenerla constantemente.

Fuente Consultada: Economía: Las Ideas y los Grandes Procesos Económicos Rofman-Aronskind-Kulfas-Wainer. Colección Moderna de Conocimientos Universales Fuerza Motriz Tomo II W.M. Jackson, Inc.